Mpolishuk's Blog

En noviembre de 2016 abordé por primera vez una visión estratégica de la transformación digital con un enfoque específico para ejecutivos.

De entonces a hoy, puedo afirmar que esta actividad empresarial busca modificar procesos de negocio o inclusive crear nuevos procesos que buscan adaptar a todas las áreas para satisfacer nuevas exigencias y necesidades del mercado impactando en su totalidad a la cultura de la organización y las experiencias que crea para sus clientes apoyándose en servicios, aplicaciones y tecnologías digitales.

A lo largo de varios años hemos podido observar que, al afectar a la gente, los procesos y la tecnología se logran resultados en la optimización de las operaciones, la transformación radical en servicios, productos y la forma en la que se interactúa en todos los puntos con el cliente o mercado, siempre dándole nuevas herramientas a los empleados para entender, atender y anticipar lo requerido para distinguirse en un mercado cada vez más competido.

Sin embargo, un factor que resalta siempre es que las estadísticas de buenos resultados al hacer proyectos de transformación digital en las empresas no son muy alentadoras, rondando en promedio que 70% de las empresas fracasan en los objetivos originalmente planteados.

Con base en lo anterior, se mencionan los aspectos más frecuentes donde se falla en este proceso y algunas recomendaciones de qué hacer si esto sucede.

Las fallas comunes y las sugerencias para reducirlas

• El desligamiento es una de las fallas frecuentes. Todo inicia cuando no se especifican claramente los beneficios para el negocio de hacer la transformación digital, esto es, que resultados se obtendrán, cómo funcionarán las nuevas formas de atención o servicio, y en especial, cuál será la mejora a un problema o situación específica al efectuar la TD.
• Al contrastar la resistencia al cambio VS la velocidad de los cambios podemos ver que se entra en otra serie de áreas de oportunidad, presentándose los siguientes 4 escenarios:
  • Más velocidad y más resistencia: Este es el peor escenario, donde la planeación es mala, no se da respeto alguno a las diferentes formas de pensar ni se toman en cuenta las opiniones de las personas en las áreas operativos o gerenciales, donde todo se presenta como una “urgencia sin entendimiento” causando como resultado una falla total generalizada en la TD
  • Más velocidad y menos resistencia: Esto sucede por el entendimiento de que al no haber prestado suficiente atención a tiempo a efectuar la TD, se ha caído en un “riesgo de muerte” empresarial, donde los costos operativos están en aumento, la rentabilidad asimétricamente ha caído, es de imposible a muy difícil enfrentar a la competencia y los mejores clientes se pierden. Por lo anterior, todos se “alinean” a resolver el problema con gran ansiedad generalizada y donde serán frecuentes los errores por tratar de hacer todo rápido para corregir esta situación
  • Menos velocidad y más resistencia: Prácticamente siempre en este escenario se observa un problema serio con la gente de la organización. No aceptan la TD por no querer aprender algo nuevo, o bien por estar en una situación de “comodidad generalizada” o simplemente por el miedo a ser remplazada su actividad y valor en la organización por la tecnología. Es común que los sindicatos tengan un rol importante en la resistencia de que cualquier iniciativa fluya.
  • Menos velocidad y menos resistencia: Esta ha demostrado ser una fórmula ganadora en TD, por mantener un ritmo de implantación asimilable por la organización, con buena planeación, idealmente pensando proyectos pequeños con resultados claros y medibles así como un esfuerzo complementario de soporte y ayuda para que la gente no ofrezca resistencia, esto mediante mesas de ayuda, acompañamiento, capacitación, etcétera.
• Sin duda, una gran cantidad de organizaciones ubica al área de sistemas o tecnologías de la información como la responsable de liderear el proceso de TD. Esto no da buenos resultados, siendo preferentemente un liderazgo combinado con las áreas líderes de los segmentos empresariales afectados en conjunto con las gerencias del negocio, además de contar con una metodología de implementación de proyectos como lo es el caso de agile, traduciendo a lenguaje de negocio lo que la tecnología ofrece.
• Complemento del punto anterior es la miopía empresarial, donde al asignarse al proyecto a perfiles del área de tecnologías de la información, la deformación profesional de este tipo de especialistas es llegar rápidamente a contemplar los detalles más profundos, y en TD se ha demostrado que es más efectivo contemplar desde un principio “el todo”. La conclusión es que usar personal de TI para la TD puede “desenfocar o distraer” la persecución de resultados globales concretos.
• En especial en Latinoamérica es muy frecuente observar que altos niveles ejecutivos comentan de manera interna su admiración e interés por adaptar modas de tecnología dentro de la empresa asumiendo que darán grandes resultados por el hecho de la tecnología en si misma. Este proceder es una mala práctica, pues el hecho de adquirir accesorios, apps, programas o equipamiento sin justificación alguna en cómo satisfacen objetivos específicos del negocio simplemente desenfocan esfuerzos y generan distracciones que lastiman la oportunidad de lograr cumplir objetivos puntuales.
• La experiencia del usuario (UX) y las estrategias de omnicanalidad al emplearse en procesos de TD son un buen indicador del balance correcto de lograr una ejecución impecable entre la gente, los procesos y la tecnología. Tiene siempre un impacto bien apreciado por el cliente y el mercado lo cual en si mismo marca una diferenciación clara contra otras alternativas. Esto es imposible que suceda sin una combinación correcta de analítica, internet de las cosas, servicios en la nube e inteligencia artificial entre lo más empleado para lograr resultados diferentes.
• Dividir el proceso de la TD en múltiples proveedores no ha sido una estrategia óptima. Si bien es cierto que cada proveedor puede estar muy enfocado en sus entregables esto provoca un serio problema de orquestación además de la distracción de diversos niveles dentro de la organización que tienen que asegurar buenos resultados en la negociación y administración de contratos. El empleo de menos proveedores con más espectro de servicios los obliga a ser responsables únicos de los entregables.
• Al efectuar un proceso de TD se obvia el aspecto de tener que calibrar de nuevo a la fuerza laboral. Esto se logra al hacer una etapa bien estructurada de reentrenamiento en los procesos, servicios y empleo de tecnología. No hacer esta etapa adecuadamente ante cualquier cambio provocará la pérdida de la curva de aprendizaje y una gran cantidad de errores de ejecución y operación
• Los internos de mayores resultados positivos en un proceso de TD típicamente se convierten en personas altamente demandadas en otras empresas para aprovechar su conocimiento y mejores prácticas. Por lo anterior, es común ver el fenómeno de “sustracción ejecutiva” agresiva de distintos niveles ejecutivos con grandes resultados comúnmente llamado “pirataje ejecutivo”. Es muy importante que se tengan planes de compensación importantes de manera interna para este tipo de ejecutivos con el fin de mantenerlos dentro de la organización. Perder la curva de aprendizaje de distintos niveles ejecutivos es muy costosa y difícil de remplazar.
• Hay una falsa percepción de que la TD es “peligrosa” y obedece a la idea de que, al efectuar este proceso, muchas personas pueden perder el trabajo, y de forma anticipada, sabotean los esfuerzos para que no se lleve a cabo. Lo común es que esto es provocado por solo algunos cuantos internos mal intencionados e informados. Lo más importante en este aspecto es anticipar como los cambios de la TD abrirán nuevas oportunidades y mejoras.
• Sin duda, muchos proyectos y procesos de TD no suceden en tiempo y forma por una lenta toma de decisiones en las áreas directivas y ejecutivas. Esto puede suceder por una falta de involucramiento o peor aún, falta de conocimiento de las ventajas competitivas que la TD podrá provocar una vez lograda. Por lo anterior, todo lo que provoque mejoras en la relación de negocios con clientes y proveedores, así como cualquier cambio en la tecnología que aumento la rentabilidad, disminuya los costos operativos, apoye a enfrentar mejor a la competencia y a la vez permita hacerse de mejores y más clientes merece que la toma de decisiones sea rápida, ágil y efectiva.

Conclusiones

Se puede ver que la mayoría de las razones de fracaso son provocadas por algún aspecto del factor humano, donde un error o mal entendimiento sucede en prácticamente 50% de los casos de fracaso, seguidos de procesos fallidos en un 30% y no más del 20% recae exclusivamente en malas decisiones tecnológicas.

Con esto en mente, lo ideal es anticiparse al momento en el que la TD sea inevitable, evitando el fenómeno del escalamiento del compromiso.