Escalamiento de compromiso: El problema raíz de toda la gente de sistemas

Si eres el CIO, CTO o en general el responsable principal de las tecnologías de información y telecomunicaciones de cualquier empresa, puedo afirmar que, en más de una ocasión me he dado cuenta de esta vertiente del comportamiento humano denominada escalamiento de compromiso, donde esa persona o grupo de gente está experimentando resultados incrementalmente más negativos cada vez derivados de una decisión que tomaron en un momento determinado y que, en vez de alterar el curso de esa decisión que hace daño, en vez pues de hacer algo diferente, deciden mantener y hasta incrementar su apoyo a esa mala decisión.

La explicación de este comportamiento es la irracionalidad de frases como:

  • Ya se le invirtió mucho a ese proyecto y no podemos pararlo
  • Se adquirió esa tecnología y se invirtió mucho
  • Se capacitó a muchas personas en el uso de tal o cual sistema

Y, para todos los casos anteriores ni el proyecto es exitoso, ni la tecnología es vigente, ni el sistema en le que se capacitó mucha gente sirve correctamente.

A pesar de tener claro que no funciona lo comentado, y, en vez de dejar de hacerlo, se sigue con lo mismo y hasta se le llega a invertir más.

Así, escuchamos frases típicas como, “se le está metiendo dinero bueno a algo malo” o más chistoso el memorable: “mucho ruido para tan pocas nueces”.

¿Qué es claro? Pues es demasiado claro que nunca es mal momento tomar una buena decisión, y, si uno se encuentra en un hoyo, lo lógico para salir de el es dejar de escarbarlo.

Decir lo anterior es más fácil que hacerlo. Para ello se deben de poner en práctica varias estrategias, pues, es claro que, en tecnología, los cambios son tan rápidos que cualquier responsable de la tecnología puede verse complicado en estas situaciones frecuentemente. Simplemente en ese momento esa decisión fue adecuada, pero cuando deja de serlo, se debe de ver cómo tomar una acción lógica.

Aquí algunas ideas para frenar la escalación del compromiso:

  1. Factores que son no negociables. Antes de iniciar lo que sea, se deben establecer los puntos que mediarán porqué se debe de parar ese proyecto, producto o servicio, en pocas palabras, las métricas que indican cuando es correcto abandonar esa situación. En pocas palabras, empezar preguntándose antes de empezar: ¿Qué puntos cuantitativos indican cuando parar?
  2. Escalación de compromiso inverso. Esto quiere decir el comprometerse, pero en un objetivo diametralmente opuesto, esto es, un plan para parar por completo lo que se viene haciendo mal. Esto puede simplificarse a manera de fijar un período para parar, digamos 3 meses por poner un ejemplo.
  3. Desvincularse de la emoción. La decisión tomará tiempo, y se debe de lograr de forma demostrativa irse deshaciendo emocionalmente de la gente, los procesos y la tecnología que son ya no funcionales.
  4. Separar la decisión del tomador original de esa decisión. Las personas tendemos a defender lo que decidimos, el simple hecho de evaluar objetivamente una situación sin involucrar a quienes tomaron esa decisión originalmente ayudará a ver todo de forma realista y objetiva.
  5. Establecer métricas del proceso de decisión. Más que el sistema, proceso o producto en sí, se debe de pensar en cómo establecer medidas que permitan confirmar que el proceso de decisión en el cuál se basará algún producto o servicio debe de tener medidas que aseguren que se va a hacer una decisión correcta por el proceso que se seguirá para la toma de esa tecnología o servicio. Esto incluye definir múltiples alternativas y nunca afectar los datos para desviarlos hacia una determinada decisión tendenciosa. Si esto se establece antes de la toma de decisión se está partiendo del escenario correcto.
  6. Indicadores mortales. Estas señales nos mantienen honestos. Es preguntarnos, ¿Qué debemos observar para reconocer que esto no va a funcionar? Puede ser un número clave de transacciones, costo máximo de mantenimiento, complicaciones para otros sistemas, etc.
  7. ¿Qué es lo mejor para todos? Así es, preguntarse esto de forma no egoísta ayuda a decidir qué decisión tomar. Hacerlo sin egocentrismo, pensando en el bien mejor.

Mi conclusión es que, parte del problema del escalamiento de compromiso es la misma cultura de la organización. En la medida en la que no se castigue a las personas por la toma de decisiones que no son las mejores y permitirles decidir por una siguiente mejor alternativa sin castigos, y, por el contrario, establecer incluso un esquema de incentivos para hacer esto, puede ser el mejor remedio para evaluar toda tecnología o servicio con mayor objetividad. En pocas palabras, hacer que los fracasos sean aceptables. Si se castiga el fracaso, solo se motivará a las personas a justificar situaciones imposibles y malas decisiones.

En pocas palabras, no todo es un tema de “culpa tecnológica”, sino por igual, la “culpa” la tiene la dirección que no acepta que situaciones externas fuerzan a veces a dejar de hacer algo y cambiarlo por una alternativa mejor. No se trata de “festejar” el fracaso, sino de normalizarlo tanto como al éxito.


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