Relación de los negocios con las misiones de combate


Bien sabido es que la estrategia tiene su origen en la planeación de las guerras desde hace milenios. Filósofos y estrategas de este tema los hay en abundancia, tales como El rey David, Sun Tzu, Maquiavelo, Napoleón, Churchill, en fin, muchos por nombrar.

Sus ideas han permeado al mundo empresarial, haciendo un símil en que los negocios tienen preceptos parecidos al de las guerras, siendo en fin último que le compren a tu empresa y no a tu competencia por poner un ejemplo.

Con esto en mente he recopilado algunas correlaciones de la planeación de una misión de combate con su equivalente en los negocios.

Esto siento es importante en la medida en la que, al ser aplicadas, la misión de combate en su equivalencia en los negocios puede ser considerada para minimizar el fracaso y tener éxito sistemáticamente.

El primer punto es definir el objetivo de la misión. Debe de ser clara, medible, con ideas claras de las metas a lograr, y en especial, que pueda ser ejecutada por los recursos humanos que tenemos, esto es, que esté en sus capacidades, por lo que saber la preparación que tienen y haberla constatado es fundamental para el éxito.

Por ningún motivo debe de haber ambigüedades, y para ello podemos afirmar que algo es claro cuando ya no es posible dividirlo en más opciones o alternativas.

Y, por igual, la definición de éxito o fracaso debe de ser clara. Si se fracasa, en especial, se debe de saber el porqué no se logró el 100% de lo esperado, y el faltante de ese 100% debe de entenderse qué fue y porqué sucedió para corregir y ser preciso en la siguiente ocasión.

El segundo punto es identificar la o las amenazas y para ello se debe empezar por entender y conocer a la perfección al enemigo, esto es en los negocios la competencia. ¿No te interesaría saber todo lo más posible de alguien que quiere matarte? ¿Cómo ataca? ¿qué puntos fuertes y débiles tiene? ¿Cómo puede interferir en tus oportunidades, tus comunicaciones y la relación entre tus clientes y proveedores? En especial, en este punto se debe tener una detallada lista de todas las capacidades, “armas”, procesos, tecnologías, talentos humanos que, juntos presentan todas las amenazas. Al enunciarlas la idea es eliminarlas una por una, esto es, ver como contrarrestarlas con acciones evasivas.

El tercer punto es hacer un inventario de lo que en las operaciones militares se conoce como “activos de soporte”. En términos sencillos es un padrón de personas, procesos y tecnologías que pueden apoyarnos para cumplir nuestro objetivo y eliminar nuestras amenazas.  Dentro del rubro de la gente se encuentran por ejemplo los internos de la empresa con sus habilidades técnicas por el trabajo que desempeñan, pero por igual sus actividades extracurriculares. Muy pocas empresas hacen un recuento detallado de su capital humano a conciencia y esto provoca el fracaso al no saber ni siquiera con todo lo que se cuenta. Lo mismo con todas las habilidades que tienen nuestros aliados, nuestros proveedores, nuestros canales de distribución, etcétera. Listar, documentar las habilidades y características de todos estos activos nos hará darnos conciencia de todos los activos de soporte con los que contamos.

El cuarto punto es aplicar nuestras fortalezas en las debilidades del enemigo (la competencia). Ese es el camino de menos esfuerzo hacia lograr el objetivo, la detección de los puntos débiles de la competencia que sean golpeados por nuestras fortalezas más notables. La idea no es entrar en “ataques frontales” donde chocan las fortalezas de la competencia con las propias. El ejemplo más claro y erróneo son las guerras de precios, donde todos pierden. En pocas palabras se deben de buscar las oportunidades donde la competencia no sabe, o no tiene un nicho tan bueno como el nuestro, o no es tan ágil, flexible o preciso como lo es nuestra empresa. Lo más ridículo en este sentido a veces es ir por el mismo tipo de cliente cuando con algunos cambios se puede lograr tener un nuevo mercado virgen y listo para que nosotros lo atendamos.

El quinto punto es determinar el o los momentos oportunos para efectuar nuestro ataque (estrategia). Lo más importante en este sentido no es decidirlo por nuestros factores internos, sino por el análisis del entorno. En pocas palabras, es el entorno el sitio ideal a buscar donde debemos de considerar ese tiempo oportuno para efectuar el plan. ¿Cuándo es ese tiempo? Depende del tipo de negocio, pero lo importante a medir en este sentido es la ciclicidad de las necesidades del mercado y estar allí justo cuando esas necesidades son altamente demandadas. Si nos adelantamos solo le daremos visibilidad a la competencia. Si lo hacemos tarde perdemos el momento. De allí que, factores como el punto de reorden en inventarios, la salida de los niños a vacaciones, la época de pago de impuestos, el inicio o fin de año destapan ventanas de tiempo y oportunidad dependiendo del negocio, y buscar el momento exacto es clave.

El sexto punto es desear lo mejor, pero planear para lo peor. En pocas palabras, planear, pensar lo impensable, con las mejores opciones para ser adaptable y flexible en caso de que se presenten. El desarrollo de escenarios que inicien con “qué pasa si” es lo que se tiene que considerar aquí, y mientras más se tengan de esos escenarios, mejor. Si todo esto se hace anticipadamente, sin la presión de reaccionar cuando se está en vivo, las decisiones, procesos y procedimientos serán mejor efectuados y diseñados.

Para eliminar las sorpresas, se tienen precisamente los planes de contingencia. Gracias a ellos podemos entrenar para cuando se presenten los problemas. Los problemas pueden ser de varios tipos, siendo los más comunes las objeciones de compra. Si se tiene un padrón de las objeciones, se entienden, se eliminan, y se practica lo que se tiene que hacer para evitarlas se tiene gran parte del terreno ahorrado.

Espero que estas ideas, emanadas de grandes estrategas militares, puedan mejorar tus operaciones de negocios. Yo las practico frecuentemente, y por ello te las recomiendo.


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