Sin duda esto, que debería de ser un proceso administrativo y de negocios, ha tomado la forma, en una palabra, de muchos significados, torpezas, faltas de visión e incluso arbitrariedades.
En palabras sencillas, el presupuesto es un plan de lo que tienes que hacer, y cuánto dinero y/o recursos se necesita para lograr ese plan. La idea es que el plan está compuesto por objetivos (enunciados que reflejan algún tipo de métrica para demostrar cuando se logran) y así un presupuesto anticipará cuantos recursos (normalmente dinero, pero puede ser además mano de obra) se va a requerir para lograr lo pensado. Hacer un presupuesto es por lo tanto planear lo que se quiere hacer en los siguientes días o meses y asignar la cantidad económica para hacerlo.
Es así como el “presupuesto” desde que se menciona que se va a elaborar hasta que ya se tiene, es en mi opinión una de las causas de torpeza y error en lo referente al logro de los objetivos empresariales. Aquí detallo el por qué lo digo así.
El “místico” proceso de su elaboración
En un mundo ideal, el presupuesto de todo tipo de actividades debería puntualmente de responder con la planeación estratégica de la empresa.
Sin embargo, lo que he observado normalmente, es que cada área del negocio se reúne en los últimos 3 meses del año o los primeros 3 meses del año siguiente para lucubrar una cantidad mágica de dinero para cada actividad.
Tal vez, las peores cantidades asignadas se dan en lo referente a la mercadotecnia, esto es, las actividades que deben hacer crecer al negocio.
Y así, este “grupo interdisciplinario” se reparte una cantidad como si fueran un grupo de leones comiéndose una presa. El más grande y fuerte se lleva la mejor parte del presupuesto y así sucesivamente. Incluso, si llegaste tarde a la repartición, no te toca nada, así lo tuyo sea una actividad altamente relevante para la estrategia, no hay con qué hacerla.
Lo peor es que este proceso, si le podemos llamar proceso, fija pues un número arbitrario en vez de ver lo que se desea lograr y con base en esto ver el valor económico que busque cubrir puntualmente con objetivos.
Si acaso, el único “objetivo” es el de ventas, que, por cierto, también se estima sin el mas mínimo soporte cuantitativo o justificación de cómo se llegó a determinar ese número.
La loca, loca, loca forma de asignarlo generalmente
Así es, es totalmente loco esto de la asignación del presupuesto.
Lo digo porque en general, lo hace gente que no tiene idea de la realidad de lo que está ocurriendo en la vida real.
En empresas multinacionales, lo peor es cuando lo asigna un grupo de gente en el corporativo. Lo normal es que analizan lo que se vendió en cada país o región en el año y quien vendió más, recibe más. Esta torpe idea da como resultado que los que reciben más, podrán hacer más, los que reciben menos siempre podrán hacer menos y por ello, seguirán siendo pequeños.
No hay un estudio de demanda potencial. No hay una formal explicación de la forma en la que cada país cubra con la estrategia, es más, los que deciden el presupuesto muchas veces no podrían ubicar en el mapa la región o país por la que están decidiendo lo que están decidiendo.
Y así, el dinero presupuestal se informa al país o región, donde sus integrantes, con caras de angustia, ven qué hacer con lo que les llegó, en vez de proponer lo que quieren hacer, el por qué lo quieren hacer y su estimación de precio. En la mayoría de los casos, se “ajustan” a hacer lo que se pueda hacer con lo que humildemente recibieron.
En conclusión, en la inmensa mayoría de las veces los que asignan el presupuesto, no saben que no saben.
Lo que debería de ser vs lo que es
Dentro de lo más ridículo como lo comentaba es responder a una pregunta muy precisa y cuantitativa: ¿cómo estiman la demanda? Y repito, mientras más internacional, más generalistas y tontas decisiones. Si vemos a los integrantes del comité de presupuesto, en más de una ocasión he constatado que son personas que ni pasaporte tienen, esto es, nunca han salido de su país y, con una mano en la cintura, deciden lo que “le toca” a un país.
Por lo general los involucrados en un corporativo internacional para la decisión del presupuesto rara vez son gente culta. No estudian el entorno sociopolítico-económico de los países que afectan, sus principales iniciativas, sus sectores industriales. No. Solo deciden invertir más donde ven más negocio efectuado tiempo atrás. ¿Será que donde se vendió “mucho” el año que sigue no se podrá vender nada porque, precisamente compró mucho tiempo atrás? Claro que ocurre esto, en especial cuando se gana un gran proyecto público o privado, pero la ceguera de negocio los hace pensar que es sostenible seguir creciendo solo porque sí.
Lo que debería de ser en 10 puntos claros
De forma muy simple y no absolutamente detallada, aquí mis sugerencias para hacer un presupuesto que si funcione:
- Entender los objetivos de la empresa en cada país
- Entender la coyuntura de negocios y mercado de cada país
- Involucrar al área de ventas y mercadotecnia en el proceso, pues ellos tienen el pulso de lo que está por suceder o donde el mercado está creciendo. Por igual, operaciones, recursos humanos, logísitica y compras deben de estar allí. Nunca debe de ser solamente la lata dirección, un grupo de gerencia media es invaluable
- Fincar objetivos medibles de lo que se persigue y asignarle un valor de importancia para considerarlos primero
- Invitar a los principales proveedores a detallar lo nuevo que están liberando, dejándoles primero saber los objetivos que deben de lograr
- Con base a lo anterior, ver a detalle los precios de los insumos que anticipan son los necesarios para lograr el punto “4”
- Avisar a la autoridad que decide los presupuestos los resultados del punto “6” anterior
- Si el presupuesto no es viable, irse por las prioridades fincadas en el punto “4” y predecir lo que si podrá pasar y lo que no podrá pasar
- Si el crecimiento en ventas esperado no es viable, dar las razones cuantitativas que lo hacen imposible para ser revisadas con quienes lo asignan, y escuchar sus criterios cuantitativos de “como si” vieron que ese era el número correcto.
- Cada período que concluya una actividad o estrategia regresar a validar el impacto esperado vs el dinero invertido
Conclusión
De esta manera vemos como cuando una empresa ofrece algo nuevo, diferente y preciso para lo que una empresa REALMENTE requiere, es remitido al rincón de los castigados con frases como:
- Tenemos un presupuesto muy recortado y no nos alanza
- Ya se decidieron las actividades a realizar y como esta (que es mejor) no está en el presupuesto, no se puede hacer
- Este año no tenemos presupuesto (se debe de tomar como “no gracias, no estamos interesados, o algo así…)
- El presupuesto solo nos permite usarse en X cosa (que no nos sirve, o no nos sirve tanto) pero es una decisión que nos llega desde el corporativo
Entre un sin número de vergonzosas formas de anticipar un fracaso seguro y en el menos malo de los casos algo modestamente efectivo cuando pudieron hacer algo totalmente efectivo.
¿Te suena conocido esto del “presupuesto”? ¿Eres víctima de la ridiculez de pensamiento ejecutivo? ¿Te frustra la forma ridícula de asignarlo? Te sugiero mandarles a las personas que lo asignan esta publicación (ya la inteligencia artificial se los puede traducir de forma bastante precisa) y así, probablemente hagan lo correcto de la forma correcta, usando lo que es efectivo y eficaz, en vez de lo que quien no sabe o no sabe tanto por lo menos haga fracasar la estrategia de la empresa antes de siquiera de empezar a ejecutarla.
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