Hace poco tuve un desencuentro con un prospecto. Le explicaba uno de nuestros servicios más vendidos denominado: “Determinación del coeficiente de la capacidad de ejecución de la empresa” que es un subconjunto de nuestra práctica: “Determinación del coeficiente de transformación digital de la empresa”. Habiendo mostrado los entregables (todos cuantitativos) vino de forma brusca la pregunta de “¿cuáles son las validaciones de la metodología?” y eso terminó con la oportunidad, dado que hubo una desalineación con la estructura mental de esa persona con respecto a lo que es o no es una metodología.
Y es que, muchas empresas y personas creen necesitar “rigor” cuando en realidad lo que necesitan es “claridad”, pues es muy común confundir medición con entendimiento.
El origen de la des interpretación
En esencia es no aceptar o no entender el propósito del uso de 2 conceptos diferentes.
Una herramienta que requiere de “validación” busca certidumbre y una herramienta que mide ejecución proporciona explicación, o dicho de otra forma, hay una diferencia entre probar que algo funciona con entender por qué algo no funciona, y es que hay muchas personas que tienden a pedir solo lo que conocen a pesar de que no sea óptimo en vez de pedir lo que verdaderamente necesitan, es pues un sesgo que atenta contra su estilo de pensamiento, y se han acomodado en que solo desean lo que dominan en vez de aceptar algo nuevo y diferente. Las herramientas de validación, objetividad y/o rigor muchas veces son las mejores en ocultar por igual la incertidumbre directiva.
Medición vs ejecución: dos mundos distintos
Herramientas de medición que pueden validarse
En la validación se puede ver un pensamiento lineal, todo con variables controladas, que busca aislar factores y minimizar sesgos estadísticos.
Así los que resuelven las herramientas con validación es responder preguntas como:
- ¿Es confiable este instrumento?
- ¿Es reproducible el resultado?
- ¿Se puede defender metodológicamente?
En pocas palabras, lo que se defienden son los datos.
Metodologías de ejecución
En las metodologías de ejecución se usa el pensamiento sistémico, con variables independientes donde se integran factores formales e informales (cultura, poder, incentivos etc.) y por supuesto que puede entregar por igual valores cuantitativos.
Y por consecuencia, las metodologías de ejecución responden preguntas como:
- ¿Dónde está el problema o fricción real?
- ¿Qué bloquea los resultados esperados?
- ¿Qué decisiones y formas de comunicación deben de cambiar?
Aquí se ve que lo que se busca proteger son las decisiones
Detallando herramientas que pueden validarse
En principio están basadas en modelos estadísticos y muestras de datos que demandan de consistencia para lograr la comparabilidad. Funcionan bien en entornos estables y generan resultados estructurados (puntajes, percentiles, “benchmarks”).
Su fuerza real está el minimizar la ambigüedad técnica.
El riesgo oculto en el abuso de su empleo es asumir que la realidad de un negocio o situación es tan estructurada como la herramienta empleada.
Cuando si debe emplearse
- Si se buscan evaluar elementos individuales y no su interdependencia con uno o varios sistemas.
- Por igual cuando se requiere de un mecanismo de trazabilidad que aplique por ejemplo a auditorías o regulaciones.
- Al requerir “defender” el resultado ante terceros.
- Siempre que la comparación externa sea más importante que la interpretación interna.
Cuando no debe emplearse
- El problema es sistémico, involucrando a varias áreas que no pueden aislarse.
- Al haber tensiones políticas o culturales.
- Si se tienen los datos, pero estos no sirven para explicar lo que está pasando.
- Por más métricas existentes, la organización no puede explicar por qué algo no está funcionando.
- A pesar de tener mucha información hay un problema en la velocidad o precisión de la ejecución.
Detallando metodologías de negocio orientadas a la ejecución
Éstas están diseñadas para sistemas complejos y dinámicos, donde se busca interpretar lo que sucede sin buscar la estandarización de algo en específico.
Por su naturaleza integran procesos formales, comportamientos reales, incentivos que pueden ser visibles o por igual invisibles.
Aportan como resultado una narrativa que es accionable y no únicamente datos. Ese es el ejemplo de nuestro servicio de Coeficiente determinación de ejecución de las empresas.
Esto sucede porque se logran medir las interdependencias y no variables aisladas, los problemas en una cadena de valor, diferencias entre la estrategia y lo que realmente sucede en la operación.
Lo común es que lo que se descubre puede convertirse en acciones concretas. En vez de buscar la “razón estadística” busca hacer impactos reales.
Cuando si debe emplearse
- Lo más común es que no se ha podido implementar la estrategia correctamente, y hay frustración en los equipos de trabajo por no avanzar.
- Asimismo, se dan resultados inconsistentes sin una razón clara lo cual provoca que las inversiones se estanquen en vez de provocar un progreso.
- Es común que haya varias iniciativos sin impactos reales.
- En especial, el costo de no entender algo supera el costo de equivocarse.
Cuando no debe emplearse
- Si se busca “certificar” algo
- Se requiere de interpretación de personas “expertas” y no ayuda mucho a personas de la línea de negocio
- Al exponer ideas puede provocarse resistencia interna.
- Al evaluar en lo particular a cada empresa no puede hacerse un “benchmarking” entre empresas.
- Pensarse como una sustitución de herramientas que pueden validarse
¿Cómo decidir entre ambas?
Sugiero pensar en dar respuesta a estas preguntas:
- ¿El problema es técnico o sistémico?
- ¿Se necesita justificar o entender?
- ¿El riesgo es equivocarse… o no decidir?
- ¿El problema es visible o invisible?
- ¿Se Necesita comparar… o transformar?
La regla simple: Si se puede aislar el problema se debe validar, pero si el problema no puede o debe aislarse se debe interpretar
Conclusión
A veces perder una oportunidad puede ser el mejor filtro estratégico como fue en mi caso reciente. Herramientas validables pueden ser más “cómodas” porque no obligan a efectuar un cambio, pero no olvidemos que la ejecución falla donde la medición no alcanzó, y si bien es cierto que no todo lo medible es relevante también es cierto que no todo lo relevante es medible.
Las empresas fallan por malas decisiones no por falta de datos.
Así, el problema de fondo no es una diferencia de metodologías, es no tener la mente abierta a su propósito.
Peor aún, forzar a que una metodología de ejecución tenga proceso de validación solo provocaría dejar de reconocer que cada organización y sus integrantes son totalmente diferentes entre sí y no son sujetos de una “estandarización”.
Así, herramientas validables hay varias para lo mismo, pero metodologías para entender la ejecución y como mejorarla son escazas y únicas.
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