La pandemia de 2020 aceleró la comunicación remota para posteriormente crear entornos híbridos donde la preocupación principal fue y es la confianza, esto es, cómo diseñar un esquema en donde la empresa no sienta que el empleado no está dando su máximo potencial, por lo que es necesario diseñar nuevas formas para asumir plenamente las propias decisiones, acciones y resultados, comprometiéndolo activamente a responder por ellos y a generar soluciones, sin excusas, fomentando la transparencia, la ética y la proactividad. A esto comúnmente se le conoce como “Accountability”
En pocas palabras, es necesario que los equipos operen con claridad, autonomía y responsabilidad compartida, sin depender de los líderes.
El problema que enfrentan hoy los equipos remotos
Tenemos que entender que aspectos tan simples como la ausencia de pasillos elimina la interactividad y las señales sociales, como lo serían el tono de una conversación, las micro emociones, o la espontaneidad.
Por lo anterior, se incrementa la ambigüedad: quién hace qué, para cuándo, con qué criterio, etcétera.
Los silencios largos o pausas, generan tensión y desconfianzas, lo cual puede hacer que los entregables no salgan como se desea. Asimismo, no tener contacto personal reduce micro señales no verbales que fortalecen la interacción.
¿Cómo crear la confianza operativa?
No hay fórmulas exactas, pero un modelo práctico para equipos que no se ven cuando menos deben incluir los siguientes componentes:
- Claridad: roles, prioridades, criterios de éxito.
- Visibilidad: flujo de trabajo transparente y accesible.
- Compromiso: acuerdos explícitos y medibles.
- Retroalimentación: efectuada en ciclos cortos, sin sorpresas.
- Conexión humana: micro interacciones de alto impacto. Verse “de vez en cuando” para temas de convivencia.
Estas son simples acciones que permiten construir confianza sin depender de la presencia física.
Asimismo, se pueden llevar a cabo ciertas tácticas que fortalecen la confianza tales como:
- Rituales de conexión breve (5 min) al inicio de reuniones estratégicas:
“micro-check-ins” que humanizan y desbloquean tensiones. - Canales “off-topic profesional” (no sociales): espacio seguro para dudas rápidas, pedir contexto o aclarar supuestos.
- Diseñar puntos de contacto asíncronos: grabaciones de contexto, decisiones explicadas en 1 minuto, notas públicas.
- Practicar la “transparencia por defecto”: decisiones, razones y próximos pasos visibles para todos.
- Implementar “office hours” del líder: 30 minutos abiertos a la semana para reemplazar el pasillo y poder consultar lo que sea.
Creando el “Accountability” remoto
En primer lugar conviene crear OKRs y sus respectivosd KPIs semanales con indicadores de avance visibles. (leer este episodio para conocer más de este tema)
Se debe hacer que cada compromiso deba responder a qué, para cuándo y con qué estándar, tal como se ha comentado en puntos anteriores.
En especial es importante eliminar la ambigüedad: si un entregable depende de alguien, debe quedar claro quién es dueño y qué significa que se haya respondido o resuelto.
Hay que procurar un seguimiento ligero con claridad sobre quién decide, quién ejecuta, quién asesora etcétera.
Finalmente, se sabrá que todo esto funciona cuando el líder no “persigue entregas” dado que esta sistematización y acciones deben de generar visibilidades automáticas.
Cómo debería de ser el día a día en equipos que no se ven
De ahora en adelante, las reuniones (si y solo si son necesarias, aquí un episodio para decidir cuando una junta es necesaria) deben de ser cortas con agendas concretas y límites estrictos.
Por lo general será mejor definir entregables pequeños y frecuentes para eliminar la incertidumbre con documentación breve, no burocrática donde se comenten las decisiones, las razones y las acciones.
Deben de haber reglas claras para la comunicación, donde es llamada telefónica en caso de urgencia y será por cualquier tipo de comunicación digital cualquier otro tema.
En especial se debe de evitar hacer multitareas, No se debe de tener que hacer nada adicional en horarios bloqueados.
¿Cómo saber si el equipo remoto está en un óptimo?
Hay varias formas de poder determinar el buen desempeño de un equipo remoto, tales como:
- Promesas cumplidas con consistencia.
- Coordinación fluida sin supervisión constante.
- Confianza por evidencia, no por cercanía física.
- Conversaciones difíciles que ocurren a tiempo, no tarde.
- Pocas reuniones, pero con impacto fuerte.
- Personas que saben qué hacer aunque el líder no esté.
Conclusión
La actividad laboral ya no depende únicamente de lo que sucede en los pasillos; se construye en rituales, acuerdos y sistemas.
La confianza ya no depende de vernos, sino de cómo diseñamos nuestras interacciones.
El accountability no es control: es claridad compartida. Si podemos ver que los equipos remotos con cultura fuerte son más rápidos, más adaptables y más resilientes, donde la distancia no mata la cultura; la improvisación sí.
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