Me ha tocado ver gerentes excepcionales y otros algo más que terribles, lo que no había podido aislar era determinar cuál es la característica clave que hace que unos sean excelentes y otros miserables. Después de meditar el “hilo conductor” de todos los buenos, ubiqué que el factor inicial de la persona que ocupa un puesto gerencial de alto impacto es que los mejores ocupan tiempo para enseñar a sus subordinados a trabajar en tanto que los peores solamente dan órdenes.
¿Cuál es la diferencia entre enseñar y decir?
Enseñar siempre va a demandar más tiempo, pero pienso que es tiempo de calidad. Va a requerir que un gerente explique, a veces demuestre, otras tantas es guiar, y siempre se persigue que los subordinados experimenten de primera línea lo que se esté haciendo y así solidifiquen el aprendizaje. Este será pues un proceso muy intenso e interactivo, que a la larga resulta en hacer personas autónomas que además entienden lo que están haciendo.
Decir como hacer algo o simplemente ordenar que se haga algo simplemente es una orden, donde no hay certeza de que los subordinados entiendan el porqué hacer algo, que, además difícilmente fomentará la habilidad de llegar a ser algún día independiente para hacerlo.
¿Qué se logra al enseñar?
En el mundo empresarial, enseñar es lo que permite abatir la curva de aprendizaje, haciendo que el trabajo salga mejor y más rápido en cada ocasión futura que se presente. Esto eleva la autoestima de las personas subordinadas, haciéndolas sentir más valiosas y autónomas, fomentando su pensamiento crítico que resulta en mejores tomas de decisión.
Todo el tiempo bien invertido da frutos en hacer que cada vez se dependa menos del gerente, lo cual permite que las operaciones puedan aumentar sin dañar el rendimiento o la utilidad porque hay más personas capaces de hacer el trabajo.
Y, cuando se tiene tiempo “libre” por haber acabado antes, las personas de valor ocupan ese tiempo en innovar o inventar procesos, productos o servicios nuevos, además de siempre hacer trabajos de calidad y ganar profundidad en cómo funcionan los procesos.
Finalmente, el equipo se lleva bien, opera con poco estrés, facilita el crecimiento profesional, de allí que una versión práctica de un buen gerente es aquel capaz de hacer a otros buenos gerentes.
¿Qué se pierde al decir cómo hacer algo?
Prácticamente todo lo opuesto al punto anterior ocurre. Para empezar, se tiene una gran dependencia al gerente, y nunca podrá haber economías de escala en el trabajo, esto es, todo siempre ocupará el mismo esfuerzo en hacerse. Lo anterior tiende a fatigar a las personas, las cuales cometerán errores o siempre tendrán dudas de cómo hacer el trabajo y ni de broma habrá tiempo para innovar.
Todo esto genera un ambiente de frustración y desmotivación, con mucho miedo a equivocarse, y cuando eso sucede se para el trabajo hasta tener una aprobación. Al mediano plazo, la gente buena se desmotiva y simplemente, abandona ese trabajo, y al hacerlo, se pierde la poca curva de aprendizaje que se tenía y se gasta mucho en hacer que alguien más vuelva a aprender.
¿Qué pasa si no se empieza a enseñar en vez de ordenar?
En el corto plazo, la gente se aburre de no entender porqué hace lo que hace, se pierde enfoque y se cometen errores, que reducen la utilidad y la satisfacción del cliente.
Como consecuencia, se incrementa la supervisión, que baja la moral y provoca miedo.
Los empleados solo son reactivos y pausan el trabajo por cualquier motivo, han perdido la autoestima.
Una cultura de este tipo solo fomentará la dependencia y evitará la autonomía.
La rotación de personal será frecuente y se gastará mucho más en capacitación, y ante cualquier cambio en el entorno, tomará mucho tiempo poder ser reactivos, lo cual provocará poca eficiencia operativa y nula competitividad.
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